梅澤研

実は私は、小学生のときに芸術鑑賞で劇団の演劇を見たときの感動が忘れられず、若い時分は役者を目指して少し勉強していたことがあるんです。でも、いったん役者で食べて行こうと決意をしてはみたものの、やはりその道で生きてゆくためには相当な覚悟が必要だと感じたため、その後軌道修正してWeb関連の学校に通い、ソフトウェアの会社へ入社しました。
その会社では、ウィルス対策に関するお客様への技術的な提案や導入後のサポートを担当していました。お客様と直接お話ができる業務だったこともあって仕事自体は嫌いではなかったのですが、業務で関わることのできる領域が狭く、「将来的なスキル向上は困難だろう…」と判断し、業務の種類や分野の幅が広いTPEに転職しました。
TPE入社後はセキュリティー関連や仮想ドライバー関連、そのほかサーバ・ネットワークの運用など、5年ほど運用サポート業務を経験しました。いずれもお客様と直接対話をしながら問題解決するという性質のもので、大変やりがいのある仕事でした。

現在私が関わっているのは、いわゆる『超上流工程※1』というプロセスです。たいていの企業ではソフトウェア開発といえばIT部門がメイン担当になると思いますが、システムが高度化・複雑化していることもあり、新規導入や改修などの際に、計画の段階から『経営層』『ユーザー部門』『IT部門』の三つが一体となって取り組む体制づくりが必要とされます。そのために、社内調整はもとよりシステムを使う意味や理由を明確にベンダーに伝え、投資対効果を最大にすることが超上流工程の担っている役割です。
本来、このような工程の仕事はシステムを導入するユーザー企業の社員が担当するのが望ましいのですが、大手企業では人事異動などが定期・不定期に発生し、長期間にわたり同一の担当者をアサインすることが難しいという実情があります。そこで私たちのような外部パートナーの出番があるのです。
わかりやすく表現すると、「お客様の立場に立って開発ベンダーとやりとりをする」という、ユーザー側の意思を代弁する仕事だといえます。
システムを使用するそれぞれの部署が個別にベンダーに話をしてしまうとなかなか要件がまとまりませんし、無駄な工数や工程が発生してしまいます。加えて、ベンダーに齟齬なくスムーズに伝わりやすい表現や用語などもありますから、お客様がうまく伝えられない内容を咀嚼し、お客様のかわりにベンダーにうまく伝えて交渉するのが私たちの仕事ですね。

私が関わっている実際の業務としては、『要件定義』『スケジューリング』『関係者間のタスク管理』『ベンダーとの意思疎通』『レビュー』『見積精査』など、多岐にわたります。
システムが大規模になればなるほど、検討すべき項目も増え、タスク管理も煩雑になりますので、全方位にアンテナを張り巡らせていないと些細なことが大きなトラブルの発生原因にもなりかねません。私の仕事はあくまでも発注者の側からベンダーに要望する立場ですので、折にふれベンダーの皆さんと対峙するような立ち位置になってしまうことも多く、単なる意見交換のつもりが、お互いに主張を曲げられない『我慢比べ』のような状況になってしまうこともあります。
そんな中でも、ベンダーとの打合せでうまくコミュニケーションを取ることができ、お互いに争うことなく意思疎通を図れた時は、「戦わずして同じ方向を見ることができた」という達成感があり、同時に私自身の存在も認められたという喜びがあります。こんな時が、やりがいと達成感を感じ、「この仕事をやっていて良かった」と思う瞬間です。

会社の施策を伝えられても、書類を作成する時でも、漠然と『やらされ感』を感じていたような記憶があります。今思うと、与えられる情報が少なかったことがその原因ではないかと思うのです。しかし、チーフ・テクニカル・リーダーを担当するようになって会社の考え方や中長期の戦略などにも触れる機会が多くなってくると、一つひとつの書類の意味や提出期限の重要性、あるいは『将来のために今、何をやるか』といった課題についても真剣に考えるようになり、それがさらにTPEという会社への深い理解を促進し、会社の成長のため力を合わせたい気持ちを後押しする結果につながっています。
そういった自分の心の動きをふまえると、メンバーのみなさんにいろいろな情報を提供し、質問に答え、一緒に考え、TPEを働きやすい会社にしていくこと、それが私たちリーダーの仕事ではないかと思います。
少し大きな話になってしまいましたが、技術社員の頑張りをうまく引き出してくれるような、働きやすい環境の整備に向けたさまざまな施策や取り組みを会社にも期待しています。